#2 - Ba cấp độ của chiến lược
Năm 480 TCN, Vua Leonidas I của thành bang Sparta đã dẫn dắt một đạo quân nhỏ gồm 300 binh lính chống lại đội quân Ba Tư hùng mạnh trong Trận Thermopylae. Bị áp đảo về mọi mặt, người Sparta vẫn khéo léo vận dụng được một chiến lược tận dụng địa thế hiểm trở để vô hiệu hóa lợi thế về quân số của Ba Tư. Mặc dù người Sparta cuối cùng đã thua trận song chiến lược của họ đã đi vào sử sách. Câu chuyện về 300 chiến binh Sparta này đóng vai trò như một lời nhắc nhở rằng hiệu quả của một chiến lược không thể được đánh giá chỉ bằng kết quả của nó. Người Sparta có thể đã thua trận, nhưng họ đã có một chiến lược phù hợp trước thách thức mà họ phải đối mặt.
Thông thường người tay hay đo lường hiệu quả của một chiến lược bằng kết quả nó đạt được. Điều này không sai bởi suy cho cùng, kết quả vẫn là quan trọng nhất. Tuy nhiến chú trọng quá mức vào kết quả dễ khiến ta “ngó lơ” những vấn đề phức tạp liên quan đến việc xây dựng chiến lược. Một chiến lược tốt có thể không phải lúc nào cũng mang lại kết quả mong muốn do các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của tất cả những người tham gia, nhưng điều đó không nên khiến chiến lược đó bị đánh giá thấp.
Ảnh vẽ bởi Dall-E3
Mỗi cá nhân, mỗi tổ chức, và mỗi quốc gia sẽ có nhiều trận chiến, nhiều thách thức của riêng mình. Do đó, bài toán lớn nhất ở đây không phải là xây dựng được chiến lược tốt cho riêng một tình huống cụ thể nào đó, mà làm sao để liên tục xây dựng được nhiều chiến lược “tốt” trên đường dài. Cá nhân tôi cho rằng một chiến lược tốt phải được phản ánh qua cả nội dung lẫn quy trình hoạch định. Và xét về mức độ hoàn thiện, chiến lược có thể được chia làm ba cấp độ: định hướng, hành động, và toàn diện:
Cấp độ 1 - Chiến lược định hướng: Đây là khuôn khổ bao quát vạch ra các mục tiêu và mục tiêu rộng lớn. Nó giống như việc thiết lập tọa độ cho một cuộc hành trình; nó cho bạn biết bạn muốn đi đâu nhưng không cung cấp thông tin cụ thể về cách đến đó. Cấp độ này rất quan trọng trong việc điều chỉnh các nỗ lực của một tổ chức hoặc quốc gia với tầm nhìn và giá trị dài hạn của tổ chức đó..
Cấp độ 2 - Chiến lược hành động: ở cấp độ này, chiến lược phải vạch được ra các bước, phương pháp và chiến thuật cụ thể sẽ được sử dụng để đạt được các mục tiêu lớn hơn mà chiến lược định hướng đặt ra.
Cấp độ 3 - Chiến lược toàn diện: bản chiến lược cấp độ cao nhất cũng là bản chiến lược chi tiết nhất. Để đạt được cấp độ toàn diện, một bản chiến lược cần thoả mãn được 5 tiêu chí sau:
1. Đảm bảo sự cân đối giữa mục tiêu và nguồn lực
2. Chỉ rõ các giả thiết có tính nền tảng
3. Dự báo được phản ứng của các đối tượng chịu ảnh hưởng bởi chiến lược
4. Xây dựng được “thương hiệu”
5. Được “cập nhật” định kỳ
Trên thực tế, các tổ chức thường không xây dựng được chiến lược đạt cấp độ toàn diện vì một số lý do. Trở ngại đầu tiên và đáng kể là bản chất chính trị cố hữu của quá trình xây dựng chiến lược. Nhiều chủ thể, với các mục tiêu và lợi ích riêng, thường cùng tham gia vào quá trình này. Sự cạnh tranh nội bộ này có thể gây khó khăn cho việc cân bằng nguồn lực với mục tiêu. Ví dụ: một bộ phận có thể thúc đẩy tăng nguồn tài trợ cho một dự án phù hợp với mục tiêu của nó nhưng lại làm chệch hướng chiến lược rộng hơn của tổ chức, dẫn đến phân bổ sai nguồn lực và làm loãng trọng tâm chiến lược.
Vấn đề thứ hai là ít tổ chức quan tâm tới việc xây dựng thương hiệu cho chiến lược để thu hút sự ủng hộ của các bên liên quan. Xu hướng chung là đánh giá thấp sự ủng hộ/phản đối của dư luận và tập trung (đôi khi quá mức) vào các khía cạnh kỹ thuật của chiến lược. Sự lơ là này có thể dẫn đến việc thiếu sự hỗ trợ hoặc thậm chí là sự phản kháng mạnh mẽ từ các nhóm “cử tri”, làm suy yếu tính hiệu quả của chiến lược. Một chiến lược có thương hiệu tốt không chỉ làm rõ các mục tiêu của tổ chức mà còn đóng vai trò là điểm tập hợp có thể đoàn kết các lợi ích và chương trình nghị sự của nhiều bên khác nhau.
Cuối cùng, quán tính vốn tồn tại trong mọi tổ chức thường cản trở việc đánh giá lại và cập chiến lược thường xuyên. Sự phản kháng này chủ yếu bắt nguồn từ việc sợ phải đối diện và thừa nhận những sai lầm trong quá khứ, cả trong quá trình hoạch định lẫn thực thi chiến lược. Việc tiến hành đánh giá nghiêm túc một chiến lược thường đòi hỏi các tổ chức phải đối mặt với sự thật khắc nghiệt. Điều này có thể nhạy cảm về mặt chính trị vì nó có thể đòi hỏi phải thừa nhận những thất bại có thể ảnh hưởng đáng kể đến sự nghiệp của những người liên quan. Kết quả là, các chiến lược được đưa ra ít khi bị kiểm tra, giám sát một cách chặt chẽ, thường xuyên và do đó không được cập nhật đủ kịp thời, khiến chúng mất hiệu quả theo thời gian khi thách thức đã thay đổi hoặc các đối thủ đã tìm ra được cách thức ứng phó.
